Iso 21500 на русском скачать
Dating > Iso 21500 на русском скачать
Download links: → Iso 21500 на русском скачать → Iso 21500 на русском скачать
Несмотря на то что на рисунке 6 показаны связи группы процессов контроля с другими группами, эту группу можно рассматривать в качестве обособленной, поскольку входящие в нее процессы используются для контроля проекта в целом и отдельных групп процессов. Процесс контроля затрат должен быть направлен на определение текущего состояния затрат проекта, выявление отклонений путем сравнения с целевыми показателями затрат, формирование прогноза стоимости проекта по завершении, а также реализацию соответствующих превентивных и корректирующих действий, направленных на избежание неблагоприятных последствий отклонений. Journal of Business Ethics, 78 93 , 389-400. Ресурсы ISO 21500 Руководство PMBOK Нет 9. Можно сказать, что ISO 21500 в основном посвящен инвестиционным проектам. Процессы выбранные для использования в проекте должны быть выстроены на системной основе.
Работа по подготовке международных стандартов осуществляется через технические комитеты ISO. Каждый член организации, заинтересованный в деятельности, для которой создавался технический комитет имеет право быть представленным в этом комитете. Международные правительственные и неправительственные организации также принимают участие в этой работе совместно с ISO. ISO тесно сотрудничает с Международной электротехнической комиссией IEC по всем вопросам стандартизации в области электротехники. Основной задачей технических комитетов является подготовка Международных стандартов. Проекты международных стандартов, принятые техническими комитетами, рассылаются организациям-членам на голосование. Некоторые элементы этого документа могут быть объектом патентных прав. ISO не несет ответственность за идентификацию какого-либо или всех таких патентных прав. Настоящий Международный Стандарт обеспечивает общее руководство по концепциям и процессам управления проектами, которые представляют особую важность и влияют на достижение проектами результатов. Цели стандарта ISO 21500: - информировать высшее руководство компаний о принципах и практике управления проектами, чтобы облегчить соответствующую поддержку и руководство руководителям проектов и командам проектов. Целевой аудиторией для этого стандарта являются: - топ-менеджеры и спонсоры проекта таким образом, чтобы они могли лучше понять принципы и практику управления проектами для облегчения оказания соответствующей поддержки и руководства для их руководителей проектов и проектных команд; - руководители проектов и члены команды проекта, таким образом, чтобы они могли иметь единую базу сравнения проектов стандартов и практической деятельности, и - разработчики национальных или внутриорганизационных стандартов для единого последовательного подхода при разработке собственных стандартов управления проектами. Общие положения 2 Этот международный стандарт ISO 21500 описывает лучшие практики по управлению проектами. Этот международный стандарт ISO 21500 может быть использован любым типом организации, включая публичные, частные применительно к любому типу проектов безотносительно к их комплексности, размеру, длительности. Этот международный стандарт ISO 21500 рассматривает проекты в контексте программ и портфелей проектов. Не представляет собой детальное руководство по управлению программами и портфелями. Он также описывает окружение, в котором выполняются проекты. На рисунке 1 показано, как концепции управления проектами связаны друг с другом. Организационная стратегия определяет возможности. Возможности оцениваются и должны быть задокументированы. Выбранные возможности дальнейшем разрабатываются в бизнес-план или иной аналогичный документ, на основе которого инициируются один или несколько проектов, приносящих результаты. Эти результаты могут быть использованы для получения выгоды. Выгода может быть использована в качестве входного параметра для реализации и дальнейшего развития организационной стратегии. У любого проекта есть установленное начало и завершение. Обычно проект реализуется через ряд фаз. Проект начинается и завершается в соответствии с разделом Управление проектом Project management Управление проектами это применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Управление проектами включает интеграцию различных фаз жизненного цикла проекта, как описано в разделе 5 3. Процессы выбранные для использования в проекте должны быть выстроены на системной основе. Каждая фаза жизненного цикла проекта. Результаты проекта регулярно оцениваются в ходе его реализации для соответствия требованиям куратора, заказчика и других заинтересованных участников. Проекты, обычно подчинены являются стратегическим целям. На Рисунке 2 представлен типовой цикл управления портфелем проектов для от стратегии к получению выгод преимуществ. Рисунок 2 - Управление портфелем проектом от стратегии до получения преимуществ см. Эти возможности могут быть оценены для поддержки осведомленного принятия решений руководством для выявления подходящих проектов которые смогли бы преобразовать некоторые или все эти возможности в выгоды. Такие возможности могут относиться, например, к новым потребностям на рынке, актуальной организационной потребности или требованиям регуляторов. Возможности зачастую оцениваются через набор операций, которые обеспечивают формальную авторизацию для старта нового проекта. Обычно организации выявляют и назначают Куратора проекта для балансировки целей проекта и выгод. Цели проекта и выгоды достигаются в результате уточнения инвестиций в проект, например, в виде бизнес-плана и это может быть основанием для расстановки приоритетов при выборе возможностей. Задачей уточнения является получение со стороны менеджмента одобрения и обязательства на инвестиции в проект. Процесс оценки может включать множество критериев, включая инвестиционную оценку и качественную оценку, например, соответствие стратегическим целям, социальную значимость или влияние на окружающую среду и может отличаться от проекта к проекту. Менеджеру проекта следует учитывать выгоды и их реализацию т. Команда проекта должна учитывать следующее: Внешние факторы вне границ материнской организации - социально-экономическая, георграфическиая, политическая, правовая, технологическая и экологическая ситуация. Внутренние факторы внутри материнской организации - стратегия, технологии, проектная организационная зрелость и доступность ресурсов, корпоративная культура и организационная структура Проекты в материнской организации Projects within the organizational boundary Проект обычно выполняется внутри сущности более высокого порядка - организации, охватывающей и другие виды деятельности. В таких случаях, существуют отношения между проектом и его окружением, 6 бизнес-планированием и операционной деятельностью. Предпроектная и послепроектная деятельность может включать в себя такие мероприятия, как развитие бизнес-плана, проведение технико-экономического обоснования и передача результатов проекта в операционную деятельность. Проекты могут быть организованы в рамках программ и портфелей проектов. Рисунок 3 иллюстрирует эти отношения. Рисунок 3 - Проекты, программы и портфели проектов Управление портфелем проектов Project portfolio management Портфель проектов - это набор проектов и программ и отдельных работ, которые сгруппированы вместе в целях содействия эффективному управлению этими работами по достижению стратегических целей организации. Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов, которое включает выявление, приоритезацию, утверждение, управление и контроль проектов, программ и других работ для достижения конкретных стратегических целей. Управление программами заключается в централизованной и скоординированной деятельности по достижению этих целей. Руководство проектом касается тех сфер организации, которые непосредственно относятся к работам в проекте. Внешнее Руководство проектом включает такие аспекты, как определение структуры управления; политика, процессы и методологии, которые будут применяться; ограничения в полномочиях при принятии решений; ответственность и подотчетность заинтересованных участников; взаимодействия такие, как отчетность и эскалация проблем или рисков. Ответственность за обеспечение соответствующего руководства проектом возлагается как на Куратора проекта, так и на руководящий комитет проекта. Организация функционирует с целью достижения конкретных целей. В целом вся деятельность организации может быть разделена на проектную и операционную. Операционная деятельность отличается от проектной в первую очередь тем, что она осуществляется относительно постоянными командами на протяжении повторяющихся процессов и нацелена на поддержание жизнеспособности организации. Проекты же реализуются временными командами, не повторяются и создают уникальные результаты. Роли и ответственность заинтересованных сторон могут определяться в связи с их целями проекта и организации. Стандартные заинтересованные стороны проекта показаны на рисунке 4. Рисунок 4 Заинтересованные стороны проекта Project Stakeholders Взаимодействия заинтересованными сторонами осуществляется с помощью процессов управления проектами, описанными в пункте 4. Оргструктура проекта - это временная структура, которая включает роли, обязанности, границы и уровень полномочий в проекте, которые должны быть определены и доведены до сведения всех заинтересованных сторон проекта. Оргструктура проекта может зависеть от правовых, коммерческих, межведомственных или другие соглашений, которые существуют между заинтересованных сторон проекта, может включать следующие: менеджер проекта - руководит и управляет работами проекта и несет ответственность за достижение результатов проекта. Принимает исполнительные решения и разрешает проблемы и конфликты за пределами 8 полномочий менеджера проекта. Руководящий комитет или совет при необходимости - вносит свой вклад в проект обеспечивая высший уровень руководства проекта. Рисунок 4 включает в себя следующих дополнительных заинтересованных лиц: Заказчик или представитель Заказчика - вносят вклад в проект, посредством формирования требований к проекту и принятия результатов проекта; поставщики - вносят вклад в проект путем предоставления ресурсов для реализации проекта. Офис управления проектами - может выполнять широкий спектр мероприятий, включая управление, стандартизацию, обучение управлению проектами, планирование и мониторинг проекта. Каждая проектная команда требует компетентных специалистов, которые способны применять свои знания и опыт для обеспечения результатов проекта. Любой выявленный разрыв между имеющимся и требуемым уровнями компетенции в проектной команде может ввести риски и должен быть устранен. Компетенции управления проектами могут быть классифицированы, но не ограничиваются, следующим: Техническими компетенциями, для реализации проектов структурированно, включая терминологию, понятия и процессы управления проектами определенные в настоящем Международном стандарте; Поведенческими компетенциями, связанными с личными отношениями внутри определенных границ проекта; Контекстные компетенции, связанные с управлением проектом внутри организационной и внешней среды. Уровень компетенций может быть поднят посредством процессов профессионального развития, таких как обучение, коучинг и наставничество внутри или за пределами организации Жизненный цикл проекта Project life cycle Проекты, как правило, организованы в фазы, которые определяются потребностями управления и контроля. Эти фазы должны следовать логической последовательности, с начала и конца, и должны использовать ресурсы для обеспечения результатов. Для того чтобы управлять проектом эффективно в течение всего жизненного цикла, на каждой фазе должен быть выполнен комплекс мероприятий. Фазы проекта составляют жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта охватывает период от начала проекта до его конца. Фазы разделены точками принятия решений, которые могут варьироваться в зависимости от организационной среды. Точки принятия решений способствуют руководству проектом. К концу последнего этапа, проект должен обеспечить все результаты. Для управления проектом на всем протяжении его жизненного цикла, процессы управления проектом должны быть использованы для проекта в целом или для отдельных фаз для каждой команды или подпроекта Ограничения проекта Project constraints Существует несколько типов ограничений и, так как ограничения часто взаимозависимы, для менеджера проекта важно уравновесить отдельные ограничения с остальными. Результаты проекта должны соответствовать требованиям проекта, и удовлетворять ограничениям, таким как содержание, качество, сроки, ресурсы и стоимость. Ограничения, как правило, взаимосвязаны так, что изменение одного может повлиять на одно или несколько других ограничений. Таким образом, ограничения могут оказать влияние на решения, принимаемые в рамках процессов управления проектами. Достижение консенсуса между ключевыми участниками проекта по ограничениям могут сформировать прочный фундамент для успеха проекта. Некоторые ограничения могут быть такими: Продолжительность или целевая дата для осуществления проекта; Наличие бюджета проекта; Наличие ресурсов для проекта, таких как люди, сооружения, оборудование, материалы, инфраструктура, инструменты и другие ресурсы, необходимых для выполнения проектных мероприятий, связанных с требованиями проекта; Факторы, связанные со здоровьем и безопасностью персонала; Уровень приемлемого риска; Потенциальные социальные или экологические последствия проекта; 9 Законы, нормы и другие законодательные требования Взаимосвязь между концепцией и процессами Relationship between concepts and processes Управление проектом осуществляется через процессы с применением понятий и компетенций, изложенных в пп с 3. Процессы, используемые в проектах, как правило, делятся на три основных категории: процессы управления проектами, которые являются специфическими для управления проектами и определяют, как управляются действия, отобранные для проекта; процессы доставки, которые не являются исключительными для управления проектами, а являются результатом спецификаций и обеспечения конкретного продукта, услуги или результата, и которые изменяются в зависимости от конкретного результата проекта; поддерживающие процессы, которые не являются уникальными для управления проектами и которые обеспечивают соответствующую и значительную поддержку производственных процессов и процессов управления проектами в таких аспектах, как логистика, финансы, бухгалтерский учет и безопасность. Настоящий Международный стандарт рассматривает только процессы управления проектами. Тем не менее, следует отметить, что процессы производства продукции, поддерживающие и управления проектом могут пересекаются и взаимодействуют на протяжении всего проекта. Эти процессы управления проектом подходят для проектов любых организаций. Управление проектом требует существенной координации и, как таковое, требует, чтобы каждый используемый процесс был бы соответствующим образом выверен и связан с другими процессами для обеспечения успеха всего проекта. Некоторые процессы, возможно, должны быть повторены, для более полного определения соответствия требованиям заинтересованных сторон и согласования целей проекта. Руководителям проекта совместно с другими заинтересованными сторонами проекта рекомендуется внимательно изучить процессы, приведенные в п. Процессы, описанные в п. Поэтому, менеджер проекта должен подобрать процессы управления для каждого проекта или фазы проекта, определяя, какие процессы уместны и степень точности соответствия для каждого процесса. Это должно быть выполнено во взаимодействии с командой проекта и в соответствии с принятой политикой организации. Для того чтобы проект был успешным, менеджер проекта и проектная команда должны: выбрать соответствующие процессы, описанные в п. Процессы управления проектами в данном стандарте определены в терминах целей, которым они служат, отношениям между процессами, взаимодействия в рамках процессов, а также первичных входов и выходов, связанных с каждым процессом. Эти две различные группы представлены в таблице 1. Отдельные процессы описаны более подробно в п. Каждый процесс показан в группе процессов и предметной группе, в которой осуществляется большая часть его активности. Например, если процесс, который обычно происходит во время планирования, пересматривается или дорабатывается во время исполнения, то сам процесс тот же, который был выполнен при планировании, а не дополнительный новый процесс. Таблица 1 - Соответствие процессов управления проектами группам процессов и предметным группам 10 Предметные группы Интеграция Заинтересованные стороны Содержание Ресурсы Время Стоимость Риски Группы процессов Инициирование Планирование Исполнение Управление Завершение Разработка устава проекта Разработка планов проектов Непосредственная работа по проекту Определение заинтересованных сторон Определение содержания проекта Создание структуры декомпозиции работ Определение состава работ Управление заинтересованными сторонами Управление проектными работами Закрытие отдельной фазы или проекта Управление изменениями Извлеченные уроки Управление содержанием проекта Создание команды проекта Оценка ресурсов Развитие команды проекта Управление ресурсами Определение организационной структуры проекта Управление командой проекта Последовательность работ Управление расписанием Оценка длительности работ Разработать расписания Оценка затрат Управление затратами Разработка бюджета Определение рисков Отношение к рискам Управление рисками Оценка рисков Качество Плана по качеству Обеспечение требований качества Управление качеством Поставки Плана поставок Выбор поставщиков Администрирование контрактов Коммуникации План коммуникаций Распространение информации Управление коммуникациями Общие положения General Каждая группа процессов состоит из процессов, которые применимы к какой-либо фазе или проекту. Далее эти процессы, определенные в 4. Группы процессов не зависят от области применения или конкретной отрасли. Данные, приведенные в Приложении А иллюстрируют взаимодействие отдельных процессов в каждой группе процессов и отображаются на предметные группы, указанные в п Не все взаимодействия процессов показаны в приложении А. Иллюстрированные взаимодействия представляют одно из возможных логических представлений процессов. Любой процесс может повторяться Группа процессов инициации Initiating process group Группа процессов инициации используются для запуска фазы проекта или проекта, для определения цели фазы или проекта в целом, с целью уполномочить руководителя проекта приступить к работе над проектом Группа процессов планирования Planning process group Процессы планирования используются для детального планирования. Эта детализация должна быть достаточной для установления базового плана, на основании которых измеряется и контролируется выполнение проекта Группа процессов исполнения Implementing process group Процессы исполнения применяются для выполнения работ по управлению проектам и обеспечивают достижение результатов, определенных в плане проекта Группа процессов контроля Controlling process group Процессы контроля требуются для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта в соответствии с планом. Следовательно, в случае необходимости могут быть предприняты 11 предупреждающие и корректирующие действия, и выполнены запросы на изменения в целях достижения целей проекта Группа процессов завершения Closing process group Процессы выполняемые для формального завершения проекта или фазы и проведения анализа накопленных знаний с целью их применения в будущем Взаимосвязи и взаимодействия групп процессов управление проектами Project management process group interrelationships and interactions Управление проектом начинается с группы процессов инициации и заканчивается группой процессов завершения. Взаимозависимости между группами процессов требует взаимодействия группы процессов управления со всеми остальными группами процессов, как показано на рисунке 5. Группы процессов редко бывают дискретными или одноразовыми. Рисунок 5 - Взаимодействия групп процессов Группы процессов, как правило, повторяются в течение каждой фазы проекта для эффективной реализации проекта. Однако не все процессы или взаимодействия будут иметь место в проекте или в фазе проекта. На практике, процессы в рамках группы процессов часто выполняются одновременно, перекрываясь и взаимодействуя иначе, чем показано на рисунке 5. Рисунок 6 более подробно отражает рисунок 5, отображая взаимодействия между группами процессов внутри проекта, включая основные входы и выходы групп процессов. За исключением группы процессов контроля, группы процессов связаны между собой с каждой другой группы процессов. В то же время, группу процессов контроля можно считать самостоятельной, поскольку ее процессы используются для контроля не только проекта в целом, но и отдельных групп процессов, как это показано на рисунке 6. Эти процессы определяются в терминах цели, описания и основных входов и выходов в п. Предметные группы не зависят от сферы применения или отрасли. Рисунки, приведенные в Приложении А иллюстрируют взаимодействие отдельных процессов в каждой группе процессов, приведенных в п отображается на области знаний. Не все взаимодействия процессов показаны в приложении А. Любой процесс может быть повторен Интеграция Integration Предметная группа интеграции включает в себя процессы, необходимые для идентификации, определения, комбинации, унификации, координации, контроля и завершения различных видов деятельности и процессов, связанных с проектом Стейкхолдеры Stakeholder Предметная группа стейкхолдеров включает в себя процессы, необходимые для выявления и управления спонсором проекта, потребителями и другими заинтересованными сторонами Содержание Scope 13 Предметная группа содержания включает в себя процессы, необходимые для идентификации и определения работ и результатов, а также только требуемую работу и результаты Ресурсы Resource Предметная группа ресурсов предмет включает в себя процессы, необходимые для выявления и приобретения необходимых ресурсов проекта, таких как люди, помещения, оборудование, материалы, инфраструктура и инструменты Сроки Time Предметная группа сроков включает в себя процессы, необходимые для планирования деятельности по проекту и контроля за ходом выполнения проекта, с целью управления расписанием Стоимость Cost Предметная группа стоимости тема включает в себя процессы, необходимые для разработки бюджета и наблюдения за прогрессом для управления затратами Риски Risks Предметная группа рисков включает в себя процессы, необходимые для идентификации и управления угрозами и возможностями Качество Quality Предметная группа качества включает в себя процессы, необходимые для планирования и обеспечения и контроля качества Закупки Procurement Предметная группа закупок включает в себя процессы, необходимые для планирования и приобретения продуктов, услуг или результатов, а также для управления взаимодействий с поставщиками Коммуникации Communication Предметная группа коммуникаций включает в себя процессы, необходимые для планирования, управления и распространения информации, имеющей отношение к проекту. Заметьте, что в Таблицах 2 вплоть до 40, только общие основные входы и выходы, показаны без индикации их важности или последствий. Некоторые относящиеся к проектам процессы могут быть завершены внешними к проектным границам как показано на Рисунке 6, через организационную политику, программы, портфели или другими подобными способами. Примеры включают подготовку предварительного технико-экономического обоснования, разработку бизнес кэйсов бизнес планов , процесс отбора проектов до начала реальных проектных работ и усвоенные уроки из предыдущих проектов. Хотя включение или невключение этих типов процессов в проектные границы является свободным выбором для каждой организаций, для целей данного Международного Стандарта сделаны следующие предположения: проект начинается когда исполняющая организация завершает соответствующий процесс организационного выбора проект и выдает мандат на инициирование нового проекта; проект заканчивается когда результаты проекта приняты или проект был преждевременно завершен, и вся проектная документация получена т все процедуры закрытия завершены. Процессы представлены в этом стандарте как независимые компоненты для общей структуры управления проектами, для каждого процесса стандартом декларированны входы и выходы. При практическом использовании описанных процессов, необходимо их соединить в единую систему, что не может быть полностью описано в главе 4. Это связано с тем, что существует более одного способа и регламента управлять проектом, в зависимости от таких факторов как цели которые требуют быть достигнуты, рисков, размера, дорожных карт проектов по контрольным точкам, опыта проектной команды, доступа к ресурсам, количества исторической информации для применения норм, организационной зрелости управления проектами, сектора экономики и требований сферы применения. Экономическое обоснование бизнес план, business case должно включать не только финансовый анализ затрат и выгод, но также как проект соответствует стратегиям, целям и задачам бизнеса. Экономическое обоснование должно проходить переоценку проекта если условия изменяются, и результаты должны такой переоценки должны быть сообщены спонсору проекта, чтобы спонсор принял решения по продолжение или завершение проекта или его фазы. Устав проекта связывает проект со стратегическими целями организации и должен идентифицировать соответствующие условия ссылок, обязательств, предположений и ограничений. Tаблица 2 Разработка устава проекта: основные входы и выходы Основные Входы Техническое задание, контракт Основные Выходы экономическое обоснование или документы предыдущей фазы Устав проекта и выходы показаны в Таблице Разработка планов проекта Develop project plans Целью разработки проектных планов является документ: почему проект осуществляется, что будет создано и кем, как это будет создано, сколько это будет стоить, и как проект будет внедряться, контролироваться и закрываться. Проектные планы обычно состоят из экономического обоснования, плана проекта и плана управления проектом. Эти планы могут быть отдельными документами, я могут быть скомбинированы в один документ, но независимо от выбранного варианта, проектные планы должны отражать интеграцию содержания, расписания, стоимости, и других подходящих пунктов. План управления проектом это документ или сумма документов, которые определяют как проект осуществляется, мониторится и контролируется. План управления проектом может быть применен к целому проекту или некоторым аспектам проекта через отдельные планы такие как план управления рисками и план управлении качеством. Обычно план управления проектом определяет роли, ответственность, организацию и процедуры управления риском, проблемами, контроля изменений, графиком, стоимостью, коммуникациями, управление конфигурациями, качеством, здоровьем, окружающей средой, безопасностью и другими необходимыми вещами или требованиями. План проекта содержит базовую линию для выполнения проекта в терминах содержания, расписания, стоимости, ресурсов и рисков. Все аспекты плана проекта должны быть последовательно и полностью интегрированы. План проекта должен включать выходы всех имеющих отношение к планированию процессов и действий необходимых чтобы определить, интегрировать и координировать все должные усилия для внедрения, контроля и закрытия проекта. Содержание плана проекта может варьироваться в зависимости от применяемой сферы и сложности проекта. На усмотрение выполняющей организации, через координацию с соответствующими стейкхолдерами проекта, план проекта может быть детальным документом или документом обобщающего уровня ссылающегося на соответствующие отдельные планы, такие как план по содержанию и график. Если использован обобщающий уровень плана проекта, должно быть описано как управление отдельных самостоятельных планов будет интегрировано и координировано. План проекта должен всегда обновляться и направляться соответствующим стейкхолдерам на протяжении проекта. Тем не менее, это может стартовать как план высокого уровня. Этот процесс постепенно переделывает план с первоначального высокого уровня распределения содержания, бюджета, ресурсов, графика, и других пунктов в более детальные плотно распределенные пакеты работ, которые предоставляют для необходимого уровня управленческих способностей и контроля так как подтверждается проектным риском. Tаблица 3 Разработать планы проекта: основные входы и выходы Основные Входы Устав проекта Основные Выходы Вспомогательные планы Усвоенные уроки с предыдущих проектов Проектный план Project management plan Экономическое обоснование Одобренные изменения Вспомогательные планы 15 Примечание: В остальной части стандарта под понятием «Проектные планы» подразумеваются все планы перечисленные в его определении в п Управление работами проекта Direct project work Цель непосредственных работ по проекту заключается в управлении выполнением работ, определенных в плане проекта, в целях обеспечения утвержденных результатов проекта. Непосредственной работой по проекту является управленческий интерфейс между спонсором проекта, менеджером проекта, командой управления проектом и командой проекта, который позволяет работу, выполняемую командой проекта интегрировать с последующими работами проекта или конечными результатами проекта. Менеджер проекта должен управлять исполнением запланированных мероприятий проект, а также различными техническими, административными и организационными интерфейсами в рамках проекта. Конечным продуктом проекта являются результаты интегрированных между собой процессов, выполняемых так, как они определены в общем плане проекта. Информация о состоянии конечных результатов проекта должна быть собрана как описано в п и выходы приведены в таблице 4. Таблица 4 Непосредственная работа по проекту: основные входы и выходы Планы проекта Данные о ходе выполнения Журнал вопросов проблем Одобренные изменения Извлеченные уроки Контроль работ проекта Control project work Целью Контроля работ проекта является обеспечение реализации работ по проекту на основе комплексного подхода в соответствии с планами проекта. Контроль работ проекта должен осуществляться на протяжении всего проекта и включает в себя измерение производительности, оценки измерений и тенденций, которые могут повлиять на улучшение процесса и отслеживание процесса изменений для улучшения производительности. Постоянное применение этого процесса обеспечивает участников проекта, в том числе спонсора проекта, менеджера проекта, команду управления проектом и команду проекта, точной и актуальной информацией о ходе выполнения проекта. Таблица 5 Управление работами по проекту: основные входы и выходы - Планы проекта Project plans - Данные о ходе выполнения Progress data - Прогнозы Forecasts - Измерители контроля качества Quality control measurements - Реестр рисков Risk register - Журнал вопросов Issues log - Запросы на изменение Change requests - Отчеты о ходе работы Progress reports - Отчеты о завершении проекта Project handover reports Контроль изменений Control changes Цель Контроля изменениями - контролировать все изменения в проекте и в его результатах для формального принятия или отклонения этих изменений перед их последующим введением в силу. На протяжении всего проекта, необходимо регистрировать запросы на изменения в журнале изменений, оценивать их с точки зрения получаемой выгоды, содержания, ресурсов, сроков, стоимости, качества и рисков, оценивать их угрозы и выгоды для проекта и получить одобрение до начала их реализации. Запрос на изменение может быть изменен или даже отменен в зависимости от оценки его воздействия на проект. Как только изменение утверждено, решение должны быть доведено до соответствующих заинтересованных сторон для реализации изменения, включая, при необходимости, обновление проектной 16 документации. Изменения в результатах проекта должны контролироваться с помощью процедур, таких как управление конфигурацией версией документов проекта. Завершение всех процессов и операций должно быть проверено, чтобы гарантировать, что результаты проекта фазы или проекта были достигнуты и конкретные процессы управления проектами были либо завершены, либо прекращены до завершения. Все проектные документы должны быть архивированы и храниться в соответствии с действующими стандартами, весь персонал проекта и другие ресурсы должны быть высвобождены. Возможно, проект, должен быть прекращен до завершения, если заказчики более не заинтересованы в результатах проекта или если становится очевидным, что некоторые или все цели не могут быть достигнуты. Если не существуют особых оснований, прекращение проекта должно включать те же действия, как закрытие проекта, даже если и нет результатов для передачи заказчикам. Вся документация по прекращению проекта должна быть собрана в архив в соответствии с требованиями организации. Цель задачи по анализу управления проектами заключается в предоставлении команде управления проектами возможности проанализировать зоны концентрации усилий, применяемые методы, инструменты и стиль управления для актуализации планов управления проектом. В ходе всего проекта, команда проекта и ключевые заинтересованные лица получают знания относительно технических, управленческих и технологических аспектах проекта. Эти знания должны быть зафиксированы, собраны, формализованы, сохранены, распространены и использованы в ходе всего проекта. Таким образом, приобретенные знания могут стать выходами каждого процесса управления проектом и помогут оптимизировать планы проекта. Для получения дополнительной информации см. В результате этого анализа нужно выделить наиболее важные приоритетные заинтересованные стороны лица и разработать план коммуникаций с ними. Управление заинтересованными сторонами включает в себя выявление их ожиданий, распределение возникающих запросов, проблем и их решение. Дипломатичность и деловая этика имеют важное значение при ведении переговоров с заинтересованными сторонами, противостоящим реализации проекта. Когда менеджер проекта не может удовлетворить требования этих заинтересованных сторон, необходимо довести проблему до вышестоящего руководства, в соответствии с оргструктурой проекта, или обратиться за помощью к внешним организациям. Чтобы получить максимальное преимущества от вклада и влияния положительно заинтересованных лиц и снизить влияние отрицательно заинтересованных лиц, необходимо провести подробный анализ заинтересованных сторон и их возможного влияния на проект. Определение содержания проекта проясняет вклад проекта в стратегические цели организации. Подробное описание содержания проекта должно стать основой для всех решений по проекту, а также для увязки важности проекта и выгод, которые должны быть получены в результате успешного выполнения проекта. Primary Inputs - Устав проекта Project charter Primary Outputs - Описание содержания Scope statement - Утвержденные изменения Approved changes - Требования Requirements Разработка ИСР Create work breakdown structure Целью Создания иерархической структуры работ является создание инструмента представления работы в виде иерархии работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта. Иерархическая структура работ служит основой для разбиения работ проекта на более мелкие и, следовательно, легче управляемые части работ. Иерархическая структура работ может быть организована по разному, к примеру, по фазам проекта, по основным результатам, по функциональным областям или по географии. Каждый последующий уровень иерархической структуры работ более детально описывает работу по проекту. Можно разрабатывать и дополнительные иерархические структуры работ для методичной оценки таких элементов, как результаты проекта, организация, риски и учет затрат по проекту. Таблица 12 - Создание иерархической структура работ: основные входы и выходы - Планы проекта Project plans - Иерархическая структура работ Work breakdown structure 18 - Требования Requirements - Словарь иерархической структуры работ Work breakdown structure dictionary - Утвержденные изменения Approved changes Определение работ Define activities Цель Определения работ заключается в выявлении, определении и документировании всех операций, которые должны быть запланированы и осуществлены в целях достижения целей проекта. Определение работ может дополнительно включать процессы, необходимые для выявления, определения и документирования работ, которые должны быть реализованы на самом нижнем уровне иерархии. Определение работ начинается с самого нижнего уровня иерархической структуры работ. Заключается в идентификации, определении и документировании работ через более мелкие компоненты, называемые работами, для создания основы планирования, реализации, контроля и закрытия работ по проекту. Таблица 13 - Определение работ: основные входы и выходы - Иерархическая структура работ Work breakdown structure - Словарь иерархической структуры работ Work breakdown structure dictionary - Перечень работ Activity list - Планы проекта Project plans - Утвержденные изменения Approved changes Контроль содержания Control scope Цель Управления содержанием состоит в усилении положительных и ослаблении негативных последствий для проекта, возникающих вследствие изменения содержания. Контроль содержания должен быть сосредоточен на определении состояния текущего содержания проекта, сравнении текущего содержания с утвержденным базовым планом, выявлении любых отклонений, прогноза содержания при завершении и осуществления соответствующих запросов на изменение во избежание негативных последствий изменения содержания проекта. Процесс Контроля содержания также связан с факторами, которые изменяют содержание проекта, а также на управление влиянием этих изменений на цели проекта. Этот процесс используется для того, чтобы все запросы на изменение проходили через Контроль изменений согласно п Контроль содержания также используется для управления фактическими изменениями и связан с другими процессами контроля. Неконтролируемые изменения часто называют сдвиг содержания. Менеджер проекта должен определить, каким образом и когда члены команды проекта будут привлечены к работе по проекту, а также как и когда они будут высвобождены из проекта. Когда требуемые человеческие ресурсы не доступны внутри организации, следует рассматривать возможности найма дополнительных трудовых ресурсов на рынке труда или проведения субподрядных работ силами другой организации. Кроме того, должны быть утверждены их место работы, обязательства, роли и ответственность, порядок предоставления отчетности и внутри командного взаимодействия. Менеджер проекта может как иметь, так и не иметь полный контроль над процессом выбора членов команды проекта, однако, он должен быть вовлечен в этот процесс. По возможности, менеджер проекта должен принимать во внимание такие факторы, как навыки и опыт, экспертность, личностную и групповую динамику при утверждении команды проекта. Так как проекты, как правило, выполняются в постоянно.
Last updated
